En un interesante artículo publicado en The Economist, 20/4/96, p. 57, se trata el impacto que ha tenido la fiebre de la “reingeniería” en las empresas, ahora que ya han pasado unos cuantos años desde el inicio de su aplicación.
El concepto de reingeniería es el siguiente: se analiza una empresa desde el principio, desde sus fundamentos, y se “repiensan” todos los procesos, intentando librarse del yugo de los vicios adquiridos.
Para algunos, la reingeniería de procesos era la panacea para las empresas en los primeros 90 y coincidía con la descentralización informática y el paso a la arquitectura cliente/servidor; para otros, es un simple eufemismo de “despidos masivos”.
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Algunos estudios recientes pueden ayudar a entender el verdadero impacto de la reingeniería.
Una encuesta de la American Management Association concluye que menos de la mitad de las empresas que se redujeron a causa de la reingeniería desde 1990 obtuvo mejores beneficios que los que tenía antes de la operación. Y menos aún consiguió aumentar la productividad.
Un estudio de Monitor, la consultora de Michael Porter, indica que 9 de cada 10 empresas con resultados por encima de la media de su sector en los últimos diez años tenían estructuras “estables” (no se sometieron a reingeniería).
Michael Eugene Porter
Foto: Wikipedia
Papel de los profesionales de la información
El impacto de la reingeniería en el sentido de “elevado número de despidos” es negativo porque “al despedir a alguien, la empresa pierde sus conocimientos, su memoria, su experiencia, sus contactos, y su tacto”. En definitiva, pierde toda la red de información informal que las máquinas no pueden sustituir. A este fenómeno, el articulista le da el nombre de “amnesia corporativa”.
En definitiva, gran parte del éxito de una empresa se puede basar en los conocimientos, formales o informales, almacenados durante años en las mentes (y en las “almas”) de los empleados. Despedirlos, en nombre de la redefinición de procesos, puede ser una mala jugada estratégica.
Y, cómo no, los técnicos dicen tener la solución. Algunos de ellos creen que los conocimientos de los directivos de una empresa pueden almacenarse en redes de ordenadores: se habla así de la “automatización de la dirección” (management automation). Para algunos, sin embargo, las máquinas son buenas para imitar los procesos de organización formal, pero malas para hacerlo con los informales, que en el fondo es donde está la clave del éxito, probablemente.
Así, el conocimiento es el verdadero valor de la empresa moderna (y la gestión del conocimiento, el quid de la consultoría del futuro). Evidentemente: ningún banco japonés, por mucho dinero que ponga sobre la mesa, puede reproducir el éxito de, p. ej., Netscape, una empresa de jóvenes soñadores con sólo sus mentes como activo (al menos al principio).
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Esta información se publicó en la revista Information World en Español (IWE), n. 45, junio de 1996, p. 19.
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