Gestión de la información, del cambio y del conocimiento

Las empresas, así como las distintas unidades departamentales que las componen, están sujetas a períodos de cambios organizativos y funcionales cuya frecuencia es cada vez mayor.

Una de las razones que los justifican es la búsqueda de ventajas competitivas frente al resto de las organizaciones que operan en el mismo sector. La información –o, más modernamente, el conocimiento– es un activo que, bien gestionado, proporciona una clara relevancia competitiva. Quién gestiona la información y cómo se convierte en factores críticos que determinan el papel del profesional de la información.

La formación continua y la gestión del cambio son parámetros clave para evaluar tanto a un profesional como a una empresa, cualquiera que sea su especialidad. Para algunos de nosotros, que detectamos que los términos «documentación» y «documentalista» estaban devaluados en ciertos niveles de gestión empresarial y nos movíamos fluctuando hacia campos como el marketing, la comunicación interna o la consultoría de información, la gestión del conocimiento puede englobar –como concepto– muchas de las funciones y de las posibles áreas en las que debemos pedir paso, bien liderándolas, bien formando parte de equipos de trabajo multidisciplinares.

La gestión del conocimiento
Sin entrar en definiciones teóricas, más apropiadas para un manual, se puede acordar que la gestión del conocimiento está constituida por un conjunto de métodos que permiten articular en un todo homogéneo distintos aspectos que abarcan desde la utilización de las redes internas de la empresa –las personales y las informáticas– hasta la explotación de las habilidades de los miembros de nuestro equipo.

Esto nos sitúa frente a lo que tradicionalmente ha sido la realidad de nuestro trabajo: gestionamos información, gestionamos tecnología, gestionamos equipos de trabajo, gestionamos presupuestos, pero también gestionamos ideas, conocimiento. Lo hemos hecho siempre, por supuesto, pero ahora adquiere una relevancia especial, está de moda y está en la mente de los máximos responsables de las organizaciones; puede servirnos de palanca para el cambio.

Todavía no se conoce la perdurabilidad del concepto «knowledge management» y de su implantación real y, posiblemente, dentro de cinco años sea una de esas áreas de trabajo propias de consultores ya en desuso. Pero el campo del conocimiento debe servirnos para tener el radar puesto ante todos estos nuevos conceptos que, si bien encierran viejas ideas bajo un nuevo formato, permiten aprovechar su empuje y su capacidad de cambiar el inmovilismo de algunas empresas para proponer proyectos interesantes que en su día no arrancaron.

Porque ¿qué es la tecnología push sino DSI? ¿Qué es una intranet sino un mecanismo de edición de contenidos de interés general dentro de una LAN (local area network) o de una WAN (wide area network) con una tecnología específica?

La estrategia en el centro de información
Las bibliotecas y los centros de información (CI) son pequeñas o medianas estructuras organizacionales –dentro de otras organizaciones– y, como tales, sujetas a los propios cambios de la empresa y del centro. El gran cambio de estos CI ha sido pasar de ser meros centros de almacenamiento a proveedores o intermediarios de la información.

El paso siguiente es entender que el CI es una estructura de carácter empresarial, dotada de cierta infraestructura, que debe aprovechar los desarrollos tecnológicos del mercado –y de la empresa a la que pertenece–, que tiene que desplegar una estrategia a medio plazo y tomar parte activa en la gestión de los recursos humanos y técnicos de que dispone.

–Controlar la tecnología es esencial en varios sentidos. En primer lugar debemos recibir la formación necesaria en las más modernas aplicaciones con el fin de desarrollar nuevos productos de información: el correo electrónico de la empresa, Lotus Notes o internet son herramientas recientes que nos permiten crear una infraestructura de comunicación muy útil con nuestros usuarios internos y, ocasionalmente, con los clientes, colaboradores externos u organizaciones profesionales.

Es también importante colaborar en la decisión de incorporar paquetes informáticos –en especial bases de datos–, nuevas versiones de los mismos, o hardware –escáner, discos ópticos– y participar en el desarrollo de las aplicaciones informáticas. De este modo aprovechamos los desarrollos tecnológicos a nuestro alcance y tomamos parte activa en su implantación.

– La gestión de recursos humanos suele estar fuera de las atribuciones del profesional de la documentación a pesar de que esté al frente de un grupo de trabajo, que es claramente identificable y que está reconocido como tal. Sin embargo, en relación con las directrices establecidas por el departamento de recursos humanos, hay que fijar como prioritarias aquellas que puedan ser de especial interés para el CI. En estos momentos, en que se valoran conceptos como «capital humano» o «inteligencia emocional», debemos contar con el team building: una fórmula de trabajo en la que se trata de evolucionar de la idea de grupo a la de equipo para aprovechar el valor cultural y estratégico que éste aporta.

Solamente dos notas: motivar no es fácil si no se tiene poder sobre los mecanismos de reconocimiento, pero el valor de una sonrisa es indudable, y el buen humor, como parte de la atención al usuario, y como herramienta de motivación, es más importante de lo que nadie quiere reconocer.

– El desarrollo de una estrategia propia del CI es esencial y ésta se irá modificando en función de lo que se establezca en la organización a la que se pertenece. A partir de ahí hay que marcar unas líneas estratégicas que, sin descartar otras, deben tenerse en cuenta para fijar los objetivos de nuestro departamento en un momento dado: la formación, la calidad y la promoción o el marketing tienen que figurar entre las mismas.

1. La formación es una parcela de trabajo en la que debemos meternos cada vez más. El hecho de que multitud de productos sean cada vez más asequibles –en precio y en facilidad de manejo– para los usuarios finales, y que éstos son cada vez más expertos en el manejo de bases de datos y aplicaciones informáticas, hace que nuestra faceta de intermediarios de la información se desplace hacia tareas de formación:

1.1. Por un lado en la formación de usuarios de bases de datos y otras fuentes de información que están a su alcance y que «quieren» utilizar directamente, mediante las siguientes acciones a seguir:

• • • • establecer unos cursos de formación,
      • crear unas Guías Rápidas de consulta para bases de datos,
      • ofrecer acceso a catálogos en línea,
      • proporcionar un aula de formación continua y/o un help desk.

1.2. Formación en la gestión del cambio, que para el documentalista se traduce en pasar de atender consultas a enseñar al usuario a buscar la información, es decir, orientar, proponer y hacer un seguimiento de sus procesos de aprendizaje.

2. La calidad de un servicio se mide por el grado de satisfacción del usuario y de su capacidad para percibirlo. A veces, crear productos informáticos muy sofisticados en un entorno empresarial en que los avances y la formación en tecnología son pequeños puede producir grandes insatisfacciones. La calidad en sí misma y como respuesta a una demanda de información puntual, una consulta, es esencial pero la calidad continua en los servicios de información que se prestan debe estar acompasada con las necesidades y las percepciones de la organización.

Como centro de información, la calidad ha de suponer un proceso de mejora continua en los procedimientos de trabajo.

Entre las acciones a seguir cabe destacar:

• realizar controles de calidad de los productos que se ofrecen: cambiar anualmente formatos o contenidos, mejorar los productos informativos,
• cambiar los canales de distribución: soporte papel a soporte magnético,
• establecer mecanismos de seguimiento del grado de satisfacción de los usuarios: pedir opinión, sugerencias y, lo que es más importante, colaboraciones,
• asegurarse de la calidad de los equipos de trabajo: formar, compartir conocimientos…,
• desarrollar técnicas de medición y evaluación de los servicios.

3. La promoción de nuestro propio centro de información es una obligación. Todos lo sabemos, debemos hacer marketing de nuestros productos dentro de la empresa a través de:

• promoción interna de los servicios desarrollados,
• llamadas de atención sobre los nuevos productos,
• seguimiento de la utilización de los mismos.

Y, por último, realizar acciones de marketing fuera de la propia firma, que nos ayuden a ganar posicionamiento como profesionales y que contribuyan a sentirnos representantes de nuestras empresas mediante la organización de seminarios, la impartición de cursos o la autoría de artículos de opinión en distintas revistas profesionales.

La integración y el cambio en el centro de información
Esta evolución del CI debe conferirnos por una lado, la permeabilidad suficiente para integrar las distintas tecnologías de recuperación de la información –groupware, workflow, gestión de datos, gestión electrónica de documentos– y, por otro, proporcionarnos la habilidad necesaria en el manejo de las herramientas y las técnicas que permiten «mapear» el conocimiento, incluso el conocimiento tácito.

La gestión de la información, la gestión del cambio y la gestión del conocimiento en entornos de trabajo muy competitivos contribuyen a que nuestro CI gane en dinamismo y se pueda adaptar con más facilidad a las nuevas líneas de negocio de la organización aumentando el valor del conocimiento.

Si sabemos gestionar este cambio –aprovechando, entre otros, la transformación cultural y tecnológica que supone la introducción de internet– podemos volver a vender nuestro trabajo como profesionales de la información. Convertirnos en proveedores y en receptores de la información rompiendo con barreras como la distribución geográfica, el tiempo o la «posesión» de la información, intentando establecer relaciones personales con otros grupos de la organización e impidiendo la coexistencia de islas de información en la medida de lo posible.

En nuestra opinión, la gestión del conocimiento (GC) se basa en dos premisas: sólo puede desarrollarse dentro de un entorno de trabajo automatizado, y sólo puede tener lugar cuando hay un conocimiento avanzado de la cultura de la compañía. Esta afirmación, lejos de querer despertar la polémica, pretende incidir en el hecho de que la GC constituye la suma de los procedimientos de trabajo –explícitos y tácitos, formales e informales– con los sistemas de información, entendiendo estos sumandos como variables para cada empresa. Es decir, la adición de la cultura y el comportamiento con las tecnologías más avanzadas aplicados a un plan de gestión de negocios concreto.

Si, como gestores de información que somos, ya hemos reunido y sistematizado parte del conocimiento, debemos ahora distribuirlo y aplicarlo para crear valor. Participar en el proyecto de gestión del conocimiento desde un equipo consolidado en el centro de información, manteniendo nuestro principal activo, que es la gestión de la información, nos permite conectar y relacionarnos con otros grupos, conocer sus objetivos y actuar de forma coordinada con las estrategias de negocio de la organización.

Bibliografía relacionada

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María Barceló Llauger. Servicio de Documentación. Price Waterhouse Jurídico y Fiscal.
maria_barcelo@europe.notes.pw.com
priceb01@sarenet.es

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Este texto se publicó en la revista El Profesional de la Información (EPI), v. 7, n. 5, mayo de 1998, pp. 7-10.

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